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お知らせ

2017.5.22 NEW! ESサーベイの実施効果

当社では『従業員満足度調査』(以下、ESサーベイまたはサーベイと記します)を受けたまわっています。
当社が扱っているESサーベイには2種類あり、主に社員対象のサーベイとパート・アルバイトスタッフ(以下、スタッフと記します)対象のサーベイです。それぞれ、調査内容や結果の活用目的は異なります。
今回はスタッフ対象のサーベイの実施効果について"改めてわかったこと"をまとめます。
当社ではこのサーベイを年3回、一定期間を設けて実施してしています。実施企業(店舗)様は小売業・サービス業で年間のべ約600店舗が実施され、スタッフからの回答は15,000件以上にのぼります。
小売業・サービス業の場合、スタッフは企業というより所属の店舗やチームへの帰属意識が高いため、サーベイの質問はESにかかわる問題点は店舗やチーム内で発見できること、を想定した聴き方をしています。例えば、「店舗内のコミュニケーションについて満足していますか?」や「業務に必要な情報提供は十分ですか?」といったような質問です。

先日、このサーベイを直近2年半以内に実施された企業様・店舗様対象に『サーベイ結果の活用状況やサーベイ効果について』アンケートを実施しました。
アンケートの回答数は約150件で、企業のトップから中間マネジメント層、店長、スタッフといった、いろいろなお立場の方から回答を得ることができました。

その中でESサーベイの実施効果について明確にわかったことが3点あります。
1.ESサーベイ結果の活用についての質問には「店舗やチームの状態や運営状態の推移を把握するための指標としている」という回答が約50%を占め、次いで「店舗やチームの今後の施策立案のための参考としている」が約20%でした。つまり実施企業(店舗)様の約70%が店舗やチームの運営改善に活用されています。
2.ESサーベイ後の店長やリーダーの変化についての質問の回答では「店長やリーダーが普段のコミュニケーションや業務指導を通じて、スタッフと積極的に関わるようになった」が50%を超え、次いで「店長やリーダーが率先して、整理整頓や手本としてルールを遵守するようになった」が約20%でした。つまりサーベイ結果がチームリーダーに自覚を促し、リーダーとしての行動に影響をもたらしています。
3.ESサーベイ後のスタッフの変化について、という質問には「店長やリーダーに対して、主体的にコミュニケーションを取るようになった、主体的に仕事にとりくむようになった」という回答が約40%、次いで「率先して、整理整頓やルールを遵守するようになった」が約20%を占めました。このことは企業(店舗)様がスタッフが意見を言える場や機会設けることによって、スタッフに主体的参画を促している、ということを示唆しています。

以上のことから、ESサーベイは単に「従業員の意見や不満を詳らかにする」ことに止まらず、店舗やチームのリーダーの行動を変え、スタッフ自身の行動にもプラスの効果をもたらしていることがわかりました。
なおESサーベイは定期的に実施する(年1~2回)ことで、店舗やチームの状況を知るための定点観測指標となることは言うまでもありません。

~弊社では従業員満足度調査はじめ、組織診断、人財育成計画や人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』にアクセスしてください~

2016.12.30  多面評価の活用 2

【能力多面評価2回目】
前回のお知らせで多面評価の進め方について記述しました。
多面評価の進めるにあたっては5つの決定を行います。
①多面評価の意義と活用方法の決定 
②評価項目の決定
③評価対象者と他者評価者の選定 
④実施方法の決定 
⑤集計結果のアウトプットの決定

今回は評価結果の活用方法についてまとめます。 
主な活用方法(そもそも多面評価の主目的にあたります)は、評価対象者(本人)の自己啓発の動機づけをすることです。
どんな優秀なリーダーであっても自己認識と他者認識にはGAPがあります。「自分はリーダーシップを発揮しているつもりであるが、他者にはどのように伝わっているのか、どの程度影響を与えているのか」、が気になるはずです。多面評価によって他者の受け止め方を客観的に知り、リーダーとしてさらなる自己研鑽の課題を発見することができます。

結果のフィードバックは個人面談やグループ別フィードバック会など、いくつか方法はありますが、特に能力アップしてほしいテーマ(例えば「部下とのコミュニケーションの取り方」「部下の目標管理の進め方」)に関する研修を組み込むことで受講者は課題を前向きに捉えることができ、以降の自己啓発のきっかけとなることが期待できます。

その他の活用方法としては多面評価結果を定期的な人事考課を補完するアセスメントデータとして取り扱うことができます。
たとえば昇降格や配置転換の判断材料の一つとする、などです。数人の課長候補から1名課長を任命する際、通常の人事考課に加え、「周囲はどう見ているのか」とういう多面評価を勘案して新任課長を決定するといった使い方です。

ここで留意しなければならないのは多面評価結果を報酬(給与や賞与)を決定する際の直接的な人事考課の1要素として取り扱わないことです。
何故なら、他者評価者の主観を100%は排除することは不可能ですので、「好き」「嫌い」や相性の良し悪しが多少なりとも人事考課に反映されることになります。従って多面評価結果を報酬(給与や賞与)を決定する要因の1つとすると、対象者本人の他者への接し方が歪曲する可能性が出てきます。部下に対して好感度でありたいため、言うべきことを遠慮してしまう、指導を怠る、などのあってはならない行動を誘発しかねません。

多面評価は定期的に実施することで対象者本人の自己研鑽の効果測定や能力アップの指標となり、さらに人財育成において有効なデータとなります。

~弊社では組織診断、従業員満足度調査、リーダー能力多面評価は元より、人材(財)育成計画や人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。
お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』にアクセスしてください~

2016.10.06  多面評価の活用 1

 以前、この「お知らせ」コラムで、リーダーの能力多面評価について触れました。能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力(保有・アウトプット)がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにするアセスメント手法です。
 評価結果は、他者からみて自己はどのように映っているのかを数値で認識し、自己啓発の動機づけに活用します。
以前「お知らせ」では他者からの評価が高い「高得点者」(≒ハイパフォーマー)たちに共通する特徴を記述しましたが、今回は多面評価の進め方や活用方法についてまとめます。

1.多面評価の進め方→5つの決定 
 ①多面評価の意義と活用方法の決定 
評価結果を何に活用し、それによってどのような結論を出すのか、多面評価を行うこと、そのものの目的を明確にします。
 ②評価項目の決定 
会社が期待する人材像を分解して評価項目にします。ちなみに弊社が実施している多面評価は<対人関係><仕事の進め方><取組姿勢>の3テーマからモデル行動を設定して評価項目を決定
  しまし た。
 ③評価対象者と他者評価者の選定 
   評価対象者は多面評価の目的を決定した時点で自ずと選定されるはずです。「中間管理職の育成のために行う」や「次世代のリーダー候補生の現有能力を問う」、といった目的に応じて、対象者が
  明確になるからです。
  一方、他者評価の選定は多面評価においては非常に重要な要素です。何故なら、多面評価においては他者評価を"客観的データ=事実"とみなすからです。他者評価者は評価対象者(本人)の普段の
  人となりや仕事との関わり方をよく知っている人、観察している人でなければなりません。
  従いまして直属の上司、部下、同じ職場の同僚から数名設定するのが望ましいでしょう。
  なお他者評価者には評価の目的や結果がどのように活用されるかについて十分に説明をし、理解と協力を求めます。   
 ④実施方法の決定 
   書面、メール、WEBシステム、など対象者や評価項目のボリューム、情報の機密保護、コストなどの観点から適切な方法を選択します。
 ⑤集計結果のアウトプットの決定 調査結果の集計方法、集計表の体裁、表、グラフ、コメントなど表現方法を予めしっかり決めておきます。

2.結果の活用方法 
   前述にあるように評価対象者(本人)の自己啓発の動機づけとするのが主な活用方法ですが、その他、通常の人事考課を補完するアセスメントデータとしての活用方法があります。
  たとえば昇降格や配置転換を判断材料の一つとして取り扱う、などです。
  ここで留意しなければならないのは多面評価結果を直接的に報酬(給与や賞与)を決定する際の人事考課の1要素として取り扱わないことです。何故なら、他者評価者の主観を100%は排除することは
  不可能ですので、「好き」「嫌い」の主観が多少なりとも影響している評価結果を報酬の決定要因とすることは望ましくないからです。

他面評価後のフィードバック、活用方法については次回の「お知らせ」で詳しく記述します。

~弊社では組織診断、従業員満足度調査、リーダー能力多面評価はもとより、人材(財)育成計画や人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。
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2016.04.06 採用難の今、行なうこと

 昨今、「求人広告を出しても、応募がない。」「採用したいと思える人が応募してこない」などといった、採用難のお声をよく耳にします。特に小売・サービス業においては、正規雇用・非正規雇用を問わずスタッフ不足は即刻、死活問題ですので、企業様にとっては非常に悩ましい状況が続いているといえます。
 この状況を打開する策として、最近、雇用条件の引き上げを実施された企業様も多いことでしょう。人材確保において雇用条件の見直しは必須です。
 
しかしながら、人員不足・人材不足を回避する策として、採用時の条件見直しのみならず、「簡単に退職させない職場環境づくり」という視点からも対策を講じることが必要なのではないでしょうか?
 このことは当然、退職時のハードルを高くするという意味ではなく、「安易に退職という選択肢を選ばせない職場の環境づくりをする」という意味です。普段からスタッフを
   パートナーとして向き合い⇒働く上で必要な情報共有をして⇒やる気を引き出し⇒行動や成果を認め⇒褒める
このサイクルが整っている職場は退職率が少ないのではないかと思います。

 このグッドサイクルを回すためには、まずスタッフの就業意識や店舗、チームに潜在する課題を把握することから始まり、改善策を遂行しなければなりません。
 スタッフの就業意識を把握する手段として満足度調査(ESサーベイ)は非常に重要なツールであるといえます。当社では創業以来、年2~4回の割合で定期的に希望企業(店舗)様を募集し、ESサーベイを実施させて頂いています。
 このサーベイに関しては4年前にこのホームページの「お知らせ」でご紹介しました。4年後の現在、そのデータから読み取れることは、スタッフが働く動機付けとして重要視していることは、
  1.(上司や仲間との)コミュニケーションがよいこと
  2.仕事をする上で十分な情報が提供されていること
  3.教えてもらえる機会があること、
が上位3要素です。このことは4年前の傾向と全く同じです。あくまでも統計上結果ですが、「いい評価、いい給与をもらうとが1番ではない」と言えます。

 当社が取り扱っているESサーベイを実施されている企業様は年1回以上定期的に実施されているリピーターが多く、実施目的をおたずねすると「店舗やチームの問題点の把握」、「施策の理解度、徹底度の検証」が多く、その効果については「店長やチームリーダーの取組み姿勢がプラスに変化した」、「スタッフとの協調関係が構築できた」を挙げられています。
 つまり、ESサーベイの特徴である不満(マイナス)の抽出にとどまらず、プラス効果の引き出しに活用されている実態がみえます。またこれらリピート企業様においてはお客様からのヘビークレームが圧倒的に減少しているという効果も出ています。
 またお客様からのクレームはスタッフの就業意欲にマイナスの影響を与えます。ESサーベイの中に「直近2~3ケ月以内にへピークレームを受けたことがあるか」という質問がありますが、4年前、この質問に対して「はい」の回答が22%でした。それが4年後の現在、「はい」は6%まで大幅に減少しています。このことからもリピート企業様ではスタッフのやる気を阻害する要因を排除し、働きやすい環境づくりに向けてESサーベイを活用されていると言えます。
 
 このような企業努力が「安易に退職という選択肢を選ばせない職場環境づくり」につながるのではないかと考えます。

 ~ESサーベイや当社へのお問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2015.11.04 リーダー能力多面評価からいえること~後半~

 前回のお知らせで、リーダーの能力多面評価結果を下に、他者からの評価が「高得点者」(≒ハイパフォーマー)に共通する特徴について簡単な分析を行いました。
 リーダー能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにするアセスメント手法です。
当社が実施している多面評価は<対人><対仕事・進め方><取組み姿勢>において各10項目、計30項目から自己評価・他者評価を点数化して、一致点やGAPを抽出していきます。
 前回は<対人>関係における「高得点者」の傾向について記述しました。その特徴は「自分の意見を主張するが、それを他人にわかりやすい伝え方をし、チームで仕事をすすめる(巻き込む)ことを好む」でした。つまり、他者に認められるリーダーに必要な要件は「相手を認めた上で自分の考えを伝えるコミュ二ケーションのとり方がうまい」といえるでしょう。

 今回は<対仕事・進め方><取組み姿勢>において「高得点者」(≒ハイパフォーマー)の傾向を分析してみます。
 まず<対仕事・進め方>で他者評価が高かった項目は
 1.物事を順序だてて系統的に処理する
 2.将来の目標を設定し、長期的な見方をする
 3.決断が早い
が上位3項目でした。つまり、リーダーとして他者から認められる要件として「長期的視点をもち、論理的根拠に基づいて、情報をスピーディーに処理する(=結論を出す)」、ということが特徴としてみえてきます。
 さらにもう1点『物事を最後まで完遂する』という完遂能力の高さも評価をうけていることがわかりました。この点は「高得点者」自身、自己評価で高い点数をつけています。

 次に<取組み姿勢>での他者からの評価が高かった「高得点者」(≒ハイパフォーマー)の傾向は、
 1.達成困難な目標に向かうことを厭わない
 2.ハードワークから逃げない
でした。このことから「難易度が高い課題に対峙した時でもけして逃げない、受け止めて何とか乗り越えようをする」という姿勢が他者にいい影響を与えることにつながっているといえます。
 この2つの点に関しても「高得点者」自身、高く評価しています。つまり『課題から逃げない』ことを自覚していることが特徴といえるでしょう。
 なお他者評価が3番目に高かった項目は『思ったことを行動に移すのが早い』でした。これは<対仕事・進め方>での『決断の早さ』と関連性が高いといえます。

~弊社では人材(財)育成計画や人事制度構築に関して、企業様のご事情にあわせてカスタマイズプランをご提案しています。お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2015.08.12 リーダー能力多面評価からいえること~前半~

 前回のお知らせで、『チームビルディング』の重要性とそれを行なうチームのリーダーに求められる役割について、記述しました。また、そもそもチームビルディングは「リーダーが他者評価を謙虚にうけとめ、自己研鑽することろから始まる」、と書かせて頂きました。
その後もこのリーダー能力多面評価(※)は多くの方々に実施して頂いています。
この評価は<対人>、<対仕事・進め方><取組み姿勢>の側面から30項目についてリーダー自身が自己評価をし、他者評価は普段から仕事上、接点が多い上司、同僚、部下の方々にお願いしています。それぞれ、点数化して一致点とGAPを抽出します。当然のことながら、一致点とGAPの項目数や程度は個人差があります。
その中で「高得点者≒ハイパフォーマー」に共通する特徴が少しずつ、浮かび上がってきました。今回のお知らせでは、<対人>における「高得点者」の傾向分析について記述します。
評価は項目は、コミュニケーション上のリーダーシップ、チーム内でのコミュニケーションスタイル、他人とのかかわり方、を問う10個の質問で構成されています。
まず「高得点者」の自己評価で点数の高い項目は、
1.仲間といっしょに仕事をすることを楽しむ、個人よりはチームプレー重視
2.他人への関与を惜しまない
3.反対意見を恐れず自分の意見を主張する
でした。
一方、「高得点者」の他者評価で点数が高い項目は、
1.反対意見を恐れず自分の意見を主張する
2.グループ内で生き生きとよく話す
3.わかりやすい伝え方をする、でした。
ここからわかったことは「高得点者」が普段意識して、とっている行動と他者が承認している行動には若干の差はあるものの、「高得点者」は対人関係において、「自分の意見を主張するが、それを他人にわかりやすい伝え方をし、チームで仕事をすすめる(巻き込む)ことを好む」という傾向が見えてきました。

 次回のお知らせでは<対仕事・進め方><取組み姿勢>における「高得点者」の傾向を分析してみます。
※リーダー能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにする手法。

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2015.04.27  チームビルディングとは・・・

チームのリーダー(小売業・サービス業では店長)研修で最近、特に多く実施させて頂いているプログラムは『チームビルティング』研修です。
この研修では「チームとして成果をあげるためには何をしなければならないのか、リーダーの役割と必要な能力は何なのか」についてグループワークやゲームを通じて、体得して頂いています。
個人対個人のコミュニケーションができていても、必ずしもチームが機能しているとは言えません。何故なら、チームが目指すこと(ミッション)や目標、そこに至るプロセスが明示され、チーム内に共有されていなければならないからです。
研修ではチームビルディングに必要な要件を理解し、現状のチーム状態と理想とするチーム状態とのGAPと課題を認識して、行動計画につなげていく、ことに力点をおいてカリキュラムを構成しています。

またチームリーダーはコミュニケーション力にみならず、仕事の進め方、取組み姿勢においてもメンバーに承認されなければなりません。そのことを多面評価によって認識して頂いています。 多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにする手法です。この評価によって自信をもっていたことが実は周囲からあまり承認されていなかったり、逆に無意識に行なっていたことを周囲が認めてくれていたり、という事実がわかります。
優秀なリーダーに共通することとして、わかり易く伝える、聴き上手、数字で示す(語る)、最後までやり遂げる、楽天的・肯定的に考える、などといった点で自己評価、他者評価共に高得点であることがわかりました。
大半の研修受講者が「チームビルティングに必要な課題は明らかになった、まずは自分の行動を改めることから取り組みます」という宣言をして帰られます。

まさにリーダーが自己研鑽することからチームビルティングがスタートするのではないでしょうか。

~弊社では企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案しています。お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2014.12.01  人材育成は企業の永遠の課題

人材育成は企業にとって永遠の課題でしょう。人が育つ機会をどのように提供すればいいのか、研修や現場指導がなかなか継続しない...など、企業規模や業種・業態に関わらず、どの企業様にも共通するテーマです。
従業員様の能力アップは押し付けではなく、それを実現する機会やツールを提供し、本人の主体性(やる気)引き出すことによって実現します。そのためにまず、会社が期待する人材像を明らかに、計画性をもって取り組んで頂くことが必要です。
研修や現場指導を継続させるためには
・習得すべき内容が会社が期待する能力と繋がっていること
・OJTが育成方法の中心であること、
・研修で学んだことがすぐに実務で活用できること
・定期的に習得度を確認するしくみがあること
がポイントです。
それらを踏まえて、弊社ではチームのリーダー(小売業・サービス業では店長)に必要なスキルを『マーケティング(分析と計画)力』、『ヒューマンスキル』および『組織管理』の3分野に分け、それらについて集中的に知識を深めて頂く研修を実施しています。
『マーケティング(分析と計画)力』コースは自社・市場環境の現況をしっかり見定め、今後チーム(店舗)をどの方向性に導いていくかのプロセスを学んで頂きます。
『ヒューマンスキル』コースは部下や仲間に対するビジネスコミュニケーションのとり方とチームビルディングに関するナレッジを習得頂きます。
『組織管理』はチームを率いる以上はコンプライアンス対応が重要という前提の下、単なる法令遵守のみならず、常識の範囲でやるべきこと、やってはいけないことに理解を深めて頂きます。
言うまでもなく集合研修は受講によって本人の気づきや発見を促す機会でしかありません。そこで得た知識をスキルや能力として自己のものするためには実践・実務でトレーニングを重ねる以外に方法はありません。
弊社ではその仕組み(PDCAサイクル)の実践方法も同時にご提案させて頂いています。
~企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案します。お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2014.04.21  店長(=チームリーダー)の能力アップ

新年度が始まり、はや3週間が経ました。経営者様、人事ご担当者におかれましては組織変更、従業員様の配置転換、新入社員様の受け入れなど、年間で最も忙しい時期を過ごされ、少し落ちつかれた頃ではないかと思います。
お蔭様でこの春、弊社も4年目を迎えることができ、今期は特に人財(人材)育成、個人の能力アップ、組織力アップの面でサポートさせて頂べく、気持ちをあらたにした入れ直した4月でございました。弊社は小売業の人材育成、主に店長様の能力アップで多くの企業様のお手伝いをしていますが、店長に必要な能力は3つにまとめることができます。
1.コミュニケーション力、部下、スタッフのモチベーションをアップさせる力、
2.店舗の目標を明確にする力(これには『店舗の収益アップのためのストーリーをつくる』力を含みます)、
3.職務を遂行する力、いわゆるPDCAサイクルを計画に沿って回す力、
です。これらの能力はいずれが欠けても店長として十分な役割を果たすことができないといえます。もちろん商品に関する知識や販売ノウハウ、損益勘定、さらに法律知識など業務にかかわるスキルや知識の基盤が必要であることはいうまでもありません。
しかしながら、専門スキルや深い知識を持っていても店長として成果につなげつことができない、というケースがよく見られます。これは、それらを使いこなしていない、つまり実践の場でアウトプットしていないことが原因の1つと考えます。業務遂行のためのスキルや知識は使いこなして初めて能力となり、成果をもたらすことができるからです。
弊社がサポートする育成研修ではそれらのスキルや知識を能力に変えるきっかけ(動機付け)となることを意識してカリキュラムを構成しています。従いまして受講された方に研修後、すぐ実務に活用頂けるヒントを多くお持ち帰り頂けるようなナレッジをご提供しています。今期はさらに実践に役立つ研修を数多く増やしていく予定です。

~当社では小売業の店長を始めとするチームリーダー育成のサポートをさせて頂いています。企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案します。お問い合わせは当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2013.12.27 CS(顧客満足)向上はES(従業員満足)向上から

今年もあと数日となりました。皆様におかれましてはどのような1年だったでしょうか?当社では今年度は特にスタッフのモチベーションを向上させ、CS=顧客満足を向上させるというプロセスでのサポートを多くさせて頂きました。4月以降、累計で約500店舗、15,000名様のパート・アルバイトスタッフのお声を聞くことができました。ES(=従業員満足度)サーベイについてはこのホームページでも何度かご紹介していますが、スタッフが"どんなことにやりがいを感じ"、"仕事へのやる気はどの程度なのか"、がわかる指標です。この指標によって、店舗やチームの意識のコンディションを把握することができます。サーベイの結果、スタッフが不満を感じる度合いが高い項目はおおよそ
1位:(店長や社員、あるいは仲間との)コミュニケーションがよくない
2位:仕事の指示が不明確 
3位:仕事のやり方を教えてもらえない
に集約されます。
つまり、スタッフのやる気やチームのコンディションに影響を与えるのはマネジメントする側、すなわち店長(またはそれに準ずる方たち)のコミュニケーション力であると言っても過言ではありません。
一方、ESサーベイ実施後の店舗様にサーベイ結果の効果についアンケートさせて頂きました。その中で代表的なご意見は
◎普段気付かなかった店舗での課題が可視化され、チーム内で共通認識をすることができた
◎課題に取り組む優先順位をつけることができ、店舗運営へスタッフの参画意識を促すことができた
◎自分自身(=店長)がより積極的にスタッフと話をする機会を増やすよう行動をかえた
などでした。
ESサーベイの結果を有効活用されている店舗やチームではチームビルディングが進んでいると言えます。
このことから、「CS向上」を実現するためには
店舗やチーム内でのコミュニケーション上の課題をあぶり出し→店長やチームのリーダーがスタッフに向きあう意識と行動を変え→チームビルディングを進める
というストーリーが見えてきます。

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2013.06.04 従業員満足度調査の有効活用法

ずいぶん久しぶりの更新になりました。
今年も早6月を迎え、各社、新年度の体制にもようやく落ち着いてこられた頃ではないかと思います。
さて今回は「従業員満足調査の活用法」について、記述します。

組織診断や従業員調査に関してはいろいろなツールがありますが、すべて目に見えない状態や潜在することを可視化する効果があります。可視化された指標は社内の問題や課題について共通認識を形成する際、役立ちます。
一般的にこれらの診断や調査は経営陣や人事部門担当者が「社内の問題点や従業員がモチベーション高く仕事をしているのかを知りたい」という動機によって実施されます。そして結果を見て、経営陣や人事部門担当者はホッと胸をなでおろしたり、ショックを受け、あたらな改善にとりくまれる、という活用の仕方であろうと思います。また診断や調査結果は深刻かつ重大なことに及ぶケースもありますので、結果のフィードバックは社内の一部に留めるというクローズな状態にしがちです。

しかしながらそれらの結果に至った根本原因の追求や解決策立案は経営陣や人事部門担当者の範囲で行えることばかりとは限りません。「なぜこのような結果になったのか」追加調査をしたいことが新たに発生することもしばしばです。
従いまして結果の公開はむしろ多くの従業員に行い(もちろん公開する内容や手法は工夫が必要ですが)、社内の問題について考察する機会を与えることが効果的であると考えます。
何故ならば、組織の問題や従業員のモチベーションは誰かが代表して変革するものではなく、従業員1人1人が問題に向き合い、解決に関与しなければ実現しないからです。
つまり組織改革や"働く上でのやりがい"向上について従業員に当事者意識をもって考察させ、問題解決や改善に関与してもらう、このプロセスを経て有効活用することにつながります。企業規模によって従業員への当事者意識の形成手順は異なりますが、そうすることで従業員は結果に対する「経営陣の真摯な取組み姿勢」を知ることになり、組織強化やチームづくりに貢献すると考えます。
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2013.01.04  現場力向上は「聴く」「ほめる」ことから

新年明けまして、おめでとうございます。
本年はより一層、皆様のお役にたてるよう研鑽し、サポート内容を充実してまいりたいと思いますので、お引き立ての程、どうぞよろしくお願い申し上げます。

当社ではかねてから、主に小売業・サービス業に関わる人材育成や能力開発のお手伝いをさせて頂いております。
人材育成や能力開発の主な対象者は多くの場合、チームのリーダーである店長と顧客満足(CS)の向上に大きな影響をあたえるスタッフ(パート・アルバイトスタッフ)です。
特に小売業・サービス業においてはパート・アルバイトスタッフの即戦力化が重要な経営課題であるといっても過言ではありません。当社では即戦力化に必要な要素は2つあると考えています。
1.スタッフ1人1人の到達目標(期待)を明確にする
2.その目標達成過程において上司(=主に店長)が関与する
さらに1.2を実現するためには上司(=主に店長)のコミュニケーション力が必須条件です。

このコミュニケーションの中でも「聴くこと」と「ほめること」の能力を高めることはスタッフ即戦力化を達成する上で非常に重要と考えます。
「聴くこと」とは、
・相手が話し終わるまで口を挟んだり、結論を急がない
・相手と目線を合わせる、相槌をうつなどで話を促す
・自分の理解が正しいかどうか、相手の話を繰り返したり、言い換えたりする
などといった点がポイントであり、
「ほめること」とは、スタッフの普段の行動に関心をもった上で、
・具体的な内容についてほめる
・人前でほめる
・タイムリーにほめる
といった具体的な手法を身につけることです。
パート・アルバイトスタッフが笑顔を絶やさず、モチベーションが高い店舗は活気があります。
それには上司(=主に店長)の「聴くこと」「ほめること」が日常的に行われているかどうか、が大きく影響するといえます。

~当社ではCS向上につなげるES向上のしくみづくりのサポートをさせて頂いています。
ご興味をお持ちになった方、その他ご質問は当ホームページの『問い合わせ画面』からアクセスしてください~

2012.11.02 ムダを削減する勤怠管理システムの導入サポート

当社は主に小売業、サービス業をご経営されている企業様へ人事制度や人材育成面でサポートさせて頂いていますが、10月1日より従業員様の勤怠管理や給与計算システムのご紹介、導入サポートを始めました。このシステムは株式会社東計電算(本社:神奈川県川崎市 甲田社長)と当社の親会社であるカルチュア・コンビエンス・クラブ株式会社が共同開発したシステムで、名称をWFP(Work Force Planner)といいます。このシステムの導入によって複雑で、多様なシフト制を採用されている事業場でも適切な時間管理ができるため、パート・アルバイトスタッフを多く雇用されている企業様にとっては一連の管理業務が飛躍的に改善されます。
■WFPの特徴
1.「雇用管理」「シフト管理」「勤怠管理」「給与計算」「給与電子明細発行」が1連のシステムで管理することが可能です。
2.特に「シフト管理」によって予定人件費と実際に発生した人件費を比較することができ、どこに無駄があったか、なぜ勤務シフトが適正化されなかったか、が検証できます。
3.店舗でご利用のPCで打刻可能です。インターネットに接続可能なPCであれば、機種を問いません。したがって新たに専用機器を購入する必要はございません。また、アンドロイド、iPad等の端末でも打刻処理が可能です。
4.店舗で新規採用スタッフの登録ができます。随時店舗でスタッフを採用されている場合でも基本情報があれば、簡単に店舗でマスター登録が可能です。
5.給与システムと連携すれば、煩雑なマスタメンテを行う必要はなく、給与計算ができ大幅な業務の効率化が図ることができます。
6.給与明細はWEBで配信可能です。印刷代、紙代などランニングコストの軽減ができます。
7.「シフト管理」「勤怠管理」「給与計算」「給与電子明細発行」の各機能をご希望に応じて単体導入することが可能です。

WFPで行うことができる主な業務をご紹介します。
<随時業務>
◆雇用管理⇒新規採用スタッフ登録、雇用情報登録変更、時給登録および変更
◆店舗運用⇒イベント情報周知、店舗情報登録

<日次業務>
◆シフト管理⇒シフト希望募集、シフト作成、シフト確定・周知
◆勤怠管理⇒時間打刻、勤怠データ修正
◆人件費管理⇒予算と実績の比較

<月次業務>
◆勤怠情報⇒勤怠データ修正・確定、有給休暇管理、長時間労働者(時間外労働者や契約時間以上の就労者)のチェック、勤怠データ保存
◆人事情報⇒人事発令、評価・査定による時給変更

以上の業務はWFP「シフト管理」「勤怠管理」の一部です。もっと詳しくお知りになりたい方、ご関心のある方、またその他ご質問は当ホームページの問い合わせ画面からアクセスしてください。

2012.06.29 今年もパート・アルバイトスタッフ対象に就業意識調査を行いました

昨年に引き続き、去る5月にTSUTAYA加盟店、直営店約250店舗においてパート・アルバイトスタッフ対象に就業意識調査(ESサーベイ)を実施いたしました。今回も約5,000名のスタッフから回答を頂きました。
調査テーマは
1.施設・設備など環境面
2.コミュミュケーションの程度
3.教育・指導を受けること
4.仕事をすすめる上での情報提供をうけること
5.業務の量・質の程度、勤務状態
6.仕事の任され方
7.評価、フィードバックについて
8.ハウスルールについて
の8つに限定し、働く上での関心の程度と満足の程度を数値化しています。

毎年、関心が高いテーマは「上司や仲間同士の人間関係といった職場の雰囲気」であったり、「業務を遂行する上で必要な指導や情報提供をうけること」が上位を占めます。点数で表すと100点満点の95点前後です。この数字はほとんどのスタッフがこれらのテーマに非常に高い関心を持っていることを示しています。
一方、満足感を感じる項目は「1.施設・設備など環境面」以外、他の7つのテーマはほぼ同じ100点満点中75点前後です(1.施設・設備など環境面についてのみ100点満点中の60点台)。テーマは異なれど、満足の程度がほぼ同じになるのは、これら7つのテーマが店長を中心としたマネジメント側のコミュニケーション力に大きく影響されるからです。コミュニケーション力が高い店長がいる店舗はすべてにおいて満足度が高く、そうでない場合はすべてのテーマについて満足度が低い、という傾向が散見されます。
このことから店長として能力で最も重要なのはコミュニケーション力といっても言い過ぎではないでしょう。ここでいうコミュニケーション力とは相手にとって必要な情報を的確に伝える力、相手のいいたいことに耳を傾ける傾聴力、相手から主体性を引き出す会話力、モチベーションを向上させる目標管理力といった能力です。これらは本来その人がもっている資質とはほぼ無関係にトレーニングによって能力アップできます。
当社では業種に関係なく、パートタイマー・アルバイトスタッフ対象の就業意識調査を承っています。店舗の状態が数値で客観的に把握できます。また小売業・サービス業の店長様対象のコミュニケーション能力アップ研修も実施しています。スタッフのモチベーションを高いレベルで維持し、店舗運営に主体的にかかわる動機づけをどのように行うか、実務で役立つノウハウやナレッジをたっぷり習得できるプログラムで構成しています。

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2012.04.27 パート・アルバイトスタッフのモチベーション

昨年、パート・アルバイトスタッフの就業意識調査とそこから読み取れる傾向について記述しました。
昨年、全国のTSUTAYAで実施したパート・アルバイトスタッフへの調査結果を再度振り返りますと
店舗の方針や実施項目に対して、関心が高い(=働く上でのモチベーションの基盤)項目は
1位 コミュニケーションがスムースにとれるかどうか
2位 仕事をする上で情報が十分に伝達されるかどうか
でした。
一方、満足度が低い(=モチベーションがあがらない原因)
1位 仕事の仕方を教えてもらえない、聞けない
2位 店長や仲間とのコミュニケーションがうまくとれていない(雰囲気が悪い)
   (同じく2位) 仕事を進める上で十分な情報が共有されていない
という結果でした。

関心が高いことに対して、満足度が高いと働くことが楽しく達成感があり、お客様への接客や応対にも自然と笑顔がでるようになりますが、満足度が低いとやる気が失せ、笑顔も途絶えがちになります。そのような状態であるととてもお客様度を向上させる接客ができるとは思えません。
したがって、店長は常にスタッフがモチベーション高く、仕事をしてくれている状態を維持することが重要な仕事の1つであると言えます。

この調査結果は、そのために店長は何を重視すべきか、を示しています。
関心が高いこと、モチベーションがあがらない要因、双方に共通して、すべてコミュニケーションが十分か、ということに尽きます。
この場合はコミュニケーションとは、いわゆる会話を交わしやすい(話しやすい雰囲気)ということではなく、「仕事を進める上での情報共有」と言い換えることができます。
コミュニケーションがよい状態の店舗やチームとは
・ 双方向の意見交換ができる(考えを伝えることができる、聴く姿勢をもつ)
・ 仕事を進める上で目標やゴールをしめしている
・ それが店舗(チーム)で共有されている・合意されている
・ どういう状態ややり方がいいのか手本が示されている
・ 互いに守るべきルールが明確である
  以上の条件がそろっています。

つまり、コミュニケーションを良くするとは、目標や手順が明確に示し、相互に納得する、ということではないかと思います。

当社では小売業・サービス業の主に店長様やチームリーダー様を対象とした「コミュニケーション能力アップ研修」を行っております。座学はほとんどなく、ワークやディスカッションを通じて、モチベーションを向上させるために効果的な言葉や態度は など即実践で活用できるプログラム中心の研修です。

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2011.12.20 長時間労働に対するリスクマネジメント

従業員を雇用するにあたって、企業はさまざまなリスクを抱えています。
中でも労働時間管理については最近の行政機関の重点指導になっている傾向がみられます。
長時間労働はサービス残業、残業手当未払いなどの労働債務問題だけではなく、従業員の安全と健康に対する配慮義務も問われます。
長時間労働に起因する事故防止対策としては
・タイムカードや電子記録などによる正確な時間管理と改善指導
・安全と健康確保の対策のためのメンタルヘルス対策、過重労働による健康障害防止対策、定期健康診断の有所見改善などが挙げられます。

そこで今回は特に健康確保のための定期健康診断実施について以下。簡単にまとめます。
一般的に健康診断は、労働安全衛生法により、医師による健康診断を受診させなければならないと定められ、①従業員の雇入時 ②定期健康診断(入社後1年以内ごとに1回)  の2つがあります。

① 雇入時健康診断【労働安全衛生規則第43条】
  常時使用する従業員を雇い入れる際に実施すること。
ただしその従業員が医師による健康診断を受けた後3ヵ月を経過しない場合、診断書の提出によって受診済項目は免除されます。
② 定期健康診断【労働安全衛生規則第44条】
  常時使用する従業員ならびに短時間労働者(週30時間以上)に対して、1年以内ごとに1回、
定期的に医師による健康診断を実施すること。さらに常時50人以上の従業員がいる企業は、定期健康診断の結果を管轄の労働基準監督署に報告することも義務付けられています。
  なお、特定業務(坑内労働・深夜業等の有害業務)に常時従事している従業員に対しては、6ヵ月以内ごとに1回、定期的に医師による健康診断が必要とされています。
  ※小売業、サービス業など店舗運営をされている企業様では店舗スタッフの「深夜勤務」などが特定業務に該当します。
これらを怠ると労働安全衛生法違反とみなされます。

健康診断を実施する目的は、事業主に課せられた法令順守義務だけではなく、健全な職場環境の維持と従業員の健康管理を行うことによって会社の生産性を向上させることにもある、といえます。

また健康診断を実施するにあたって、その費用(事業主負担)について一部助成金制度も設定されています。
◎ 短時間労働者・有期契約労働者の「健康診断制度」の助成金制度
(健康診断制度を導入し、実際にのべ4人以上実施した場合適応)
一事業主につき「中小企業 40万円」「大企業 30万円」が支給されます。
詳しくは厚生労働省のHPでご覧ください。
http://www.mhlw.go.jp/general/seido/josei/kyufukin/pdf/63.pdf#search='短時間労働者 健康診断 厚生労働省'

上記に対するご質問やご意見、その他当社へのお問い合わせは、本ホームページの「お問い合わせ」に画面をご活用下さい。

2011.10.12(水) みなさまの会社では「雇用助成金」を活用されたことがありますか?

【雇用助成金とは】
 雇用助成金(以下助成金)とは、企業の事業主様がかかえる雇用上の課題(人材不足、資金不足)を解決
 するための支援として厚生労働省が設けた制度です。

【雇用助成金の財源は?】
 企業に加入が義務づけられている雇用保険の事業主負担金が財源となっています。よって雇用保険に加入
 していれば受給対象資格があります。法令どおりに雇用保険料を納め、行政の方針や指導に基づいて従業員
 を雇用している企業への還元・支援政策といえます。

【申請の要件を満たせば受給可能】
 助成金は受給要件を満たし、所定の申請手続きをすれば、受給の可能性は高いです。
 ただし助成金の内容や申請要件、受給額は社会情勢によって変わることがありますので、常に最新の情報
 を入手しておく必要があります。

◆◆小売業・サービス業の事業主様にとって活用しやすいと思われる助成金をいくつかご紹介します◆◆

【採用に関する助成金 (3年以内既卒者トライアル雇用奨励金) 】
 ハローワークの紹介により、中学・高校・大学等を卒業後3年以内の既卒者を有期雇用での育成を
 経て、正規雇用に移行させる場合に申請できます。
 受給金:①有期雇用1人月10万円(原則3ケ月)  ②正規雇用移行の3か月後に50万円支給

【教育訓練に関する助成金 (キャリア形成助成金) 】
 正社員・パートタイムで週30時間未満の短時間労働者や契約社員などに技能・知識を習得させる場合
 に申請できます。   但しOFF-OJTで教育訓練を受講させた場合に限ります。
 受給金:中小企業の場合  経費および賃金の1/2 支給

【均衡待遇・正社員化推進奨励金(正社員転換制度)】
 パートタイム・有期契約者から正社員へ転換する制度を設け、実際に転換者が出た場合に申請できます。
 (最大10名まで受給可能)
 受給金:中小企業の場合  ①制度導入分 1人目 40万円   ②転換促進分 2~10人目 20万円
 

これ以外にも多くの助成金が設けられています。さらに詳しく内容(注意事項など)をお知りになりたい場合や、上記以外の助成金についてお知りになりたい場合は、厚生省のHPをご確認ください。
http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudouseisaku/chushoukigyou/index.html

【助成金の申請先】
・都道府県労働局・ハローワーク
なお平成23年10月1日から一部の助成金の申請先が変更されています。
(独)雇用・能力開発機構の廃止に伴い、各都道府県のセンターで取扱っていた助成金の相談・申請が各都道府県の「労働局」に変更となっています。
  
◎その他、ご質問・ご意見がございましたら、当ホームページのお問い合わせ画面にご入力下さい。

2011.09.03(土) 「従業員満足度調査(ESサーベイ)の効果について Ⅱ」 

先回は従業員満足度調査(Employee Satisfaction サーベイ=ESサーベイ)の「AR版サーベイ」を実施結果も含めご紹介させていただきましたが、今月は当社が取り組んでいる2つめの「社員向けESサーベイ」についてご紹介させていただきます。
このサーベイでは経営方針や社風、職場環境、人事制度、教育など多方面における関心の高さと満足の度合いを指標化します。

一般的に従業員の仕事に対するモチベーションと職場環境や処遇への満足度が高い会社ほど、企業への帰属意識が高く、業績を上げやすいと言われています。経営者の皆様は常日頃から従業員のモチベーションを高く維持させるさ努力されていることと思いますし、また現在の従業員に対するモチベーションの状態がどうなのか、組織に潜在する課題は何か、など常に把握しておく必要性がを感じておられることでしょう。
しかしながら、昨今の雇用形態の多様化や就業意識の変化により、モチベーションを維持し、満足度を向上させる方法は単純ではなく、一定ではありません。
誤った手法を用いたり、スピード感が欠落すると"逆効果"に至る可能性もあります。

当社がサポートさせて頂いているA社の事例をご紹介します。
A社は毎年定期的にESサーベイを実施され、結果を新年度の組織づくりや施策の参考データとされています。今年、通算6度目のESサーベイを実施されました。
A社ではサーベイ結果をトップマネジメントの課題、中間マネジメント層の課題、人事系課題に分類し、それぞれ役割分担とスケジュールをきめて実行項目を遂行されています。毎回ESサーベイ結果に一喜一憂することなく、その結果に内在する原因分析と対策を幹部社員の皆さんがしっかり議論して取り組まれています。これまで実施されてきた一例をあげると、経営方針とビジョンをトップ自ら社員に説明するための全社員会議開催、中間管理職のマネジメント力を向上するための研修、評価制度の改訂、教育体系の構築などです。サーベイを実施され始めた頃は、従業員の関心(モチベーションの所在)が給与や待遇面に偏っていましたが、近年では企業ビジョンや顧客に対するサービスのあり方などにも同レベルの関心の高さを示すようになりました。一方満足度を示す指標は初回から比べ約130%の伸びを示しています。これらのことは毎年の経営努力が確実に従業員の帰属意識を高め、業績向上に寄与している事実を示してします。
ESサーべイはその特性から従業員の不満足度をあぶり出す調査です。従って経営者に皆さまにとっては必ずしも喜ばしい結果にはならないかもしれませんが、組織を活性化し、より従業員の成長をもたらすために企業が何をなすべきかのヒントと与えてくれるでしょう。
当社では、サーベイ結果を、分析→改善プランニング→実践→検証 という流れで、トータル的に企業様をフォローアップさせて頂いています。

お問い合わせ先は info@hfd-cs.co.jp  までご連絡下さい

2011.08.04(木) 「従業員満足度調査(ESサーベイ)の効果について」

 企業の業績や目標達成するためには顧客満足の向上が必須ですが、そのためにはまず従業員が企業の方針や実行しようとすることに納得し、共感を得ることが必要条件となります。経営者の皆様は普段から自社の従業員のモチベーションがどこにあるか、またその程度は・・・ということに関心をもたれ、様々な手法をつかってそれらを把握されていることでしょう。
 もし、従業員が経営方針を理解していなかったら...、評価や給与に満足していないのではないか...など、ヒトにまつわる悩みや課題は尽きません。「従業員全員が納得し、満足するような経営は不可能に近い」と思われますが、その程度を知ることは以降の経営に大いに役立ちます。
 そこで当社では組織が抱える問題や従業員のモチベーションの所在や就業に対する満足度を客観的に知るために従業員満足度調査(EMPLOYEE SATISFACTION 略:ESのサーベイ)ツールをご提供しています。このサーベイは企業に潜在する課題をあぶり出すための『健康診断』とお考え下さい。
 当社のご提供ツールは2種類あり「社員様対象サーベイ」「パート・アルバイトスタッフ対象サーベイ」です。
社員様とパート・アルバイトスタッフ様は働く上での動機が異なりますし、企業への帰属意識に大きな差がありますので、この2種類のサーベイは質問内容を根本的にわけています。

今回ご紹介させていただく当社が実施する アルバイト版 ESサーベイの特徴は
①満足度の実態を定量、定性的に分析します
②要因を明らかにし、改善のためのアクションや優先順位を明確にします
③WEBや携帯からの回答が可能でお手軽に実施いただけます
④継続的に実施することでアクションの効果を検証できるツールとなっております
⑤フィードバックのツールをご提供させていただいたり、改善にむけてのソリューション策のご提案

★2011年6月 TSUTAYAで約250店舗においてパート・アルバイト向けのサーベイを実施いたしました。
 その結果のサマリーを少しご紹介すると、店舗の方針や実施項目に対して、関心が高い(=働く上でのモチベーションの基盤)項目は、「コミュニケーション」「情報伝達」という結果でした。仕事をする上で、スタッフ同士の人間関係また、納得して仕事をすることが、モチベーションに大きく関係しているようです。
 また、不満足度が高い順は 第一位は「スタッフ教育」 第二位「コミュニケーション」 第三位「情報共有」と、モチベーションを保つ項目と同じ結果となっています。
 給与や処遇に関することより、仕事を行っていく上で「教えてもらえる」「わからないことがすぐに聞くことができ
る」などと言ったことが、もっとも重要なことであることが今回の調査で明確になりました。

当社では、これらの項目を個別に分析し、改善提案等をさせていただいており、また継続的にESサーベイを実施いただく事で、改善の効果も検証いただいております。

ご興味をお持ちになった方はこちらからお問い合わせください。 info@hrd-cs.co.jp

2011.06.06(月) サイトをオープンしました。

本日、「株式会社HRDコンサルティングオフィス」のホームページをオープン致しました。

ご挨拶

 この度、東日本大震災で被害にあわれた皆様に対し、謹んでお見舞い申し上げます。

 当社は皆様ご存知の「TSUTAYA」のフランチャイズ本部であるカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社(略称C.C.C.)のグループ会社として今年4月1日に設立致しました。私(当社代表 田中)はC.C.C.在籍中、数年間にわたりフランチャイズ加盟企業様の人事制度、特に評価制度や報酬制度の構築ならびに店長育成の研修など人材育成に携わって参りました。
 これらのテーマは企業様にとって尽きることなく取り組んでいかなければならない課題ですが、特に景気の低迷、社会情勢の変化に伴い、雇用形態が多様化し、従業員の就労意識も大きく変化している昨今、環境変化への対応のスピードが求められます。
 さらに労働関連法令が毎年のように改正され、企業様にとりましては毎年、何らかの対応が必要な状況になってまいりました。

 事業計画の達成や競合に勝ちぬくためには、今後益々、顧客満足を向上し続けねばなりません。そのために従業員様の働く上での意識を認識し、やる気を促進する雇用関係を維持することが最重要課題になってきているといえるでしょう。
 当社はこれらの背景を踏まえ、使用する側と雇用される側が契約関係の立場(パートナー)であるという視点で、今後あるべき人事制度や人材育成のあり方、労務管理体制づくりのサポートに取り組ませて頂きます。
 貴社の人事や組織について問題意識をお持ちの課題やご質問など、このホームページの「お問い合わせフォーム」をご活用頂き、ご遠慮なくお問い合わせ下さい。

 お引き立ての程、どうぞよろしくお願い申し上げます。

2011年6月吉日
代表取締役 田中 紀子

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